Objectifs stratégiques

100 milliards de dollars

Le total cumulé des
actifs des membres
de la Global Alliance
for Banking on Values
s’élevait à 100 milliards
de dollars à la fin 2016.

Le tableau ci-après décrit les objectifs stratégiques clés du plan d’entreprise triennal (2016-2018) de la Banque Triodos.

Ce plan est la traduction des objectifs stratégiques développés suite au travail portant sur la perspective stratégique à dix ans élaborée en 2015.

Ces informations reflètent quelques-unes des principales questions soulevées lors de l’analyse de matérialité et qui constituent des priorités tant pour la Banque Triodos que pour nos parties prenantes.

Cette année, nous avons incorporé un indicateur « Les progrès en un coup d’œil » de nos avancées par rapport à chaque objectif défini pour 2016. Cette évaluation est basée sur un jugement professionnel et sur l’opinion de collaborateurs disposant d’une vue d’ensemble sur ces sujets.

Objectifs définis dans le plan d’entreprise 2016-2018

Financement d’impact

Nous voulons développer nos financements – par le biais de crédits, d’investissements et de dons – afin d’avoir un impact positif :

  • Diversifier nos secteurs de crédit pour étendre leur impact et répartir le risque.
  • Communiquer clairement notre vision sur l’aide que nous apportons aux secteurs afin d’induire des changements progressifs dans leur durabilité et dans nos objectifs, et progresser pour générer un impact positif.
  • Développer nos fonds d’investissement de manière significative.
  • Accroître de manière importante notre capacité à appuyer des initiatives innovantes par le biais de dons.

Objectifs pour 2016-2018

Notre performance

Les progrès en un coup d’œil

● ● ● Réalisé     ● ● ○ Réalisé en grande partie     ● ○ ○ Réalisé en partie     ○ ○ ○ Non réalisé

 

 

 

Nous focaliser sur la croissance des crédits – avec une cible de 15% à 20% de croissance nette de ceux-ci.

La croissance nette du portefeuille de crédits durables a atteint 14% (13% en 2015). Nous aurions atteint la cible de 15% à 20% de croissance si la valeur du portefeuille de crédits en euros n’avait pas chuté dans le sillage du référendum sur le Brexit. Si l’on tient compte également des niveaux élevés de remboursement et de refinancement, ceci représente une belle croissance. Compte non tenu de tous les remboursements, la croissance brute des crédits durables a atteint 32% (30% en 2015).

● ● ○

Développer de nouveaux secteurs et sous-secteurs pour diversifier notre portefeuille et rester en adéquation avec les besoins de la société.

Une bonne diversification a été appliquée à notre portefeuille de crédits, qui comprend le financement de projets de stockage d’énergie et une proportion plus importante de crédits hypothécaires.

De nouveaux secteurs isolés ont été développés, mais moins que prévu.

● ● ○

Communiquer notre vision du développement de secteurs spécifiques.

Bien que nous ayons clarifié certaines politiques et certains critères, la communication claire de notre vision sur les secteurs a été reportée à 2017.

○ ○ ○

Triodos Investment Management a pour objectif de porter ses fonds sous gestion à 3,6 milliards d’euros en 2016. Le but est d’élaborer un portefeuille plus équilibré de fonds d’investissement d’impact ayant un impact dans des domaines clés liés aux Objectifs de Développement Durable des Nations Unies.

Les fonds sous gestion ont atteint 3,3 milliards d’euros. La croissance est restée en deçà de l’objectif, d’une part, parce que Triodos Renewables plc est devenue une entreprise indépendante de Triodos (132 millions d’euros) et, d’autre part, parce que l’afflux global d’investissements est resté inférieur à l’objectif.

Triodos Investment Management a diversifié légèrement la composition des portefeuilles afin de soutenir en particulier les investissements d’impact dans les marchés émergents, mais n’a pas lancé de nouveaux fonds d’impact dans de nouvelles régions.

● ○ ○

Private Banking examinera la possibilité de mettre en rapport des clients privés particuliers avec des entrepreneurs sociaux à la recherche de financements.

En 2016 a été lancé un projet pilote impliquant quelque 25 investisseurs avec une capacité d’investissement potentiel d’environ 3,5 millions d’euros. Des dossiers de participation sont en cours de préparation pour 2017 conjointement avec le LEAF Lab (voir plus loin).

● ● ○

Private Banking évaluera également les services d’investissement dans le but de proposer aux clients une application en ligne d’orientation en matière d’investissements. Son lancement est prévu en 2017.

L’application Fondsbeheer a été introduite aux Pays-Bas, permettant à une clientèle fortunée d’élaborer un portefeuille d’investissement durable, géré par la Banque Triodos. Le lancement de ce service en Belgique est prévu en 2017.

● ● ●

Élargir notre champ d’activité

Nous voulons développer la portée de notre offre de produits et services. Autrement dit, compléter nos services existants afin de pouvoir répondre de manière flexible à un large spectre de besoins de nos clients dans une approche relationnelle.

Objectifs pour 2016-2018

Notre performance

Les progrès en un coup d’œil

 

 

 

Au Royaume-Uni, le développement d’un compte courant individuel sera poursuivi en vue de son lancement en 2017. D’autres développements auront lieu dans la gamme de produits d’autres succursales.

Le développement du compte courant individuel au Royaume-Uni se poursuit comme prévu. Ce compte sera lancé en 2017.

L’Espagne a lancé des plans de pension individuels et a développé des fonds d’investissement dont le lancement est prévu en 2017.

● ● ●

La décision concernant l’ouverture d’une succursale à part entière en France sera prise en 2016.

Une décision de principe relative à l’ouverture d’une succursale française a été prise sous réserve d’un travail préparatoire complémentaire et de l’approbation des autorités.

● ● ●

Quatre nouvelles agences commerciales seront ouvertes en Espagne.

Une nouvelle agence commerciale a été ouverte en Espagne, ainsi qu’un nouvel espace de bureau à Berlin et un autre à Londres.

● ● ○

Poursuite des journées thématiques en 2016 afin de couvrir le service aux entrepreneurs au-delà des crédits garantis par un bien immobilier.

Cet objectif a été réalisé en 2016 et a engendré une série d’initiatives au sein de la banque, notamment la mise en place de politiques de risque sur mesure dans toutes les succursales pour soutenir des propositions de petits crédits de haute qualité, ainsi que des projets pilotes dans le financement participatif et les services d’escompte de factures.

● ● ●

Triodos Investment Management entend développer son réseau de distribution internationale et disposer d’une base d’investisseurs résiliente et diversifiée.

Des progrès significatifs ont été réalisés dans la diversification du réseau de distribution internationale, avec de nouveaux distributeurs et clients au Royaume-Uni, en Allemagne, en Italie et en Suisse.

● ● ●

Triodos Investment Management poursuivra l’étude du développement de ses fonds ISR. En 2018, elle compte proposer un nouveau portefeuille d’investissements d’impact dans lequel seraient représentées toutes les catégories d’actifs, par le biais d’investissements directs et via les marchés boursiers.

Le développement des fonds ISR a bien progressé.

De nouvelles solutions d’investissement reposant sur les valeurs sont à l’étude et en cours de développement.

● ● ○

Développer l’activité de la Fondation Triodos par le biais d’activités comprenant notamment le financement participatif.

Des campagnes de dons (crowdgiving) pour la création de jardins biologiques dans des écoles (tels que les Huertos Educativos) ont été déployées en Espagne et ont permis de récolter 13.141 euros de microdonations. Des donations effectuées par des entreprises espagnoles ont été faites via la Responsible Consumption App (téléchargée par 11.000 personnes grâce à 1.000 commerces ayant adhéré au programme – certains ayant cédé à la Fondation Triodos un pourcentage de chaque transaction effectuée avec une carte de la Banque Triodos).

La fondation Triodos Pays-Bas a mis sa première campagne de donation à l’essai.

Aucun développement significatif n’a été effectué en matière de dons dans les autres pays.

● ● ○

Approfondir notre approche relationnelle

Nous voulons arriver à un point où notre offre est davantage conditionnée par les besoins de nos clients que par nos produits.

Nous voulons bâtir des communautés de parties prenantes interconnectées au sein desquelles nous construisons des liens et sommes le catalyseur d’échanges productifs entre nos clients.

Objectifs pour 2016-2018

Notre performance

Les progrès en un coup d’œil

 

 

 

Approfondir par différentes initiatives la relation clientèle afin de contribuer à proposer à nos clients des solutions financières alternatives et créer des communautés apprenantes pour les entrepreneurs.

Nous avons créé et mis en place aux Pays-Bas un réseau et un annuaire de services vers lesquels nous pouvons orienter des clients potentiels.

Nous avons créé toute une gamme d’activités permettant d’interagir avec les clients, notamment les Business Breakfasts au Royaume-Uni et un nouveau concept d’agence commerciale à Malaga, en Espagne.

Nous avons développé de manière significative, aux Pays-Bas, le programme Heart-Head destiné aux entrepreneurs et proposant des événements et des débats sur des thèmes sectoriels dans d’autres pays également.

● ● ●

Améliorer nos relations avec les clients et les parties prenantes, avec un réexamen complet de la présence en ligne de la Banque Triodos et la mise sur pied d’un projet d’intelligence marketing afin d’approfondir notre compréhension des clients et de leurs besoins.

Une analyse et une réflexion approfondies de nos relations avec les clients ont été effectuées dans le cadre du projet Signature (destiné à renouveler notre présence en ligne).

Des études ont été effectuées concernant nos principaux groupes de clients.

De nouveaux projets d’intelligence marketing seront lancés en 2017.

● ● ○

Développer le processus de dialogue avec les parties prenantes, organiser des réunions mixtes de clients et de détenteurs de certificats d’actions, et réaliser une enquête au niveau de l’ensemble du groupe.

Nous avons réalisé une enquête parmi les détenteurs de certificats d’actions au niveau de l’ensemble du groupe, et organisé des réunions mixtes ou distinctes de clients et de détenteurs de certificats. Le processus de participation n’a toutefois pas atteint l’étendue souhaitée.

● ○ ○

Innovation : nouvelles entreprises et nouveaux partenariats

Nous voulons que l’innovation soit au cœur de l’activité de chaque unité opérationnelle, avec la mise en place d’un processus d’innovation clair et une allocation sûre des ressources.

De nouvelles entreprises devront être lancées dans des « domaines cibles en matière d’innovation » préalablement identifiés.

Objectifs pour 2016-2018

Notre performance

Les progrès en un coup d’œil

 

 

 

Mettre sur pied de nouvelles initiatives qui vont au-delà de la banque, en mettant l’accent sur de nouvelles entreprises et des partenariats innovants, en collaboration avec les clients et les parties prenantes. Ces entreprises devront intégrer un portefeuille équilibré dans le cadre du futur modèle d’entreprise de la banque.

Des progrès significatifs ont été réalisés en matière de financement participatif par le biais de projets pilotes et d’opérations d’investissement menées par Triodos Investment Management, et ce, via Duurzaam Investeren, une plateforme de financement participatif axée sur les projets liés à l’énergie durable.

Acquisition d’EBSI, une société de consultance en matière d’impact social, qui utilise les preuves de programmes sociaux pour encourager l’achat de nouvelles obligations d’impact social. Cette opération a été menée via notre département Corporate Finance britannique.

Organisation d’actions de crowdgiving aux Pays-Bas et en Espagne et participation à une nouvelle plateforme espagnole de financement participatif, La Bolsa Social.

Le LEAF Lab, une équipe de la Banque Triodos active dans la recherche et la création de nouveaux modèles d’entreprise sur le marché néerlandais en vue de leur partage au niveau international, s’est associé à des partenaires pour développer une devise circulaire.

● ● ○

Opérations résilientes et efficaces

En 2017 et 2018, nous voulons renforcer la résilience et l’efficacité de nos opérations (d’affaires) afin de répondre aux attentes des clients et de la société, et d’avoir une maîtrise certaine à des niveaux de coût acceptables.

Objectifs pour 2016-2018

Notre performance

Les progrès en un coup d’œil

 

 

 

Les processus internes des unités opérationnelles et fonctions internes seront évalués afin d’optimiser l’efficacité des pratiques de travail.

Création d’un cadre permettant de trouver et de réaliser davantage de valeur et de réduire les déchets.

Identification de projets d’efficacité au sein de chaque unité opérationnelle et amélioration de processus clés, dont des applications en ligne en Allemagne et des applications concernant les crédits hypothécaires aux Pays-Bas.

Collaborations en vue de créer un ensemble de principes d’expérience client internationaux.

● ● ○

Devenir davantage une organisation apprenante

D’ici à 2018, nous voulons que la mission et l’essence de la Banque Triodos soient mieux comprises et qu’il y ait un dialogue sur ces thèmes dans la communauté des collaborateurs.

Nous voulons que les collaborateurs bénéficient d’une culture ouverte, collaborative, tant à l’extérieur qu’à l’interne, avec une structure organisationnelle flexible, permettant l’apprentissage, l’échange et le développement des talents.

Objectifs pour 2016-2018

Notre performance

Les progrès en un coup d’œil

 

 

 

Mettre en place une nouvelle plateforme interne en ligne au sein de la banque afin d’améliorer la collaboration sur des sujets communs.

Lancement dans le groupe Triodos d’un nouvel outil de collaboration interne («  Engage »), qui améliore la communication interne et soutient une plus grande connectivité et une meilleure collaboration entre les équipes, les départements et les unités opérationnelles.

● ● ●

Encourager et appuyer les échanges entre départements et bureaux internationaux, ainsi qu’avec les banques membres de la Global Alliance for Banking on Values (GABV), pour créer un environnement de travail plus dynamique en améliorant les dispositions pratiques relatives à ces efforts.

Des échanges se sont poursuivis au sein des bureaux, entre les bureaux et au sein du réseau GABV.

● ● ○

Développer l’Académie Triodos afin qu’elle couvre tous les aspects du développement de la gestion au sein du groupe, ainsi que le Programme de formation aux valeurs pour appuyer l’inclusion des valeurs et de l’essence de la banque dans notre travail au quotidien.

Engagement d’un Group Manager Learning & Development pour renforcer le programme de formation et le développement organisationnel de l’Académie Triodos.

Plus de 100 collaborateurs ont pris part à deux formations en ligne ouvertes à tous, consacrées l’une à la banque basée sur les valeurs – proposée par la GABV en association avec le Massachusetts Institute of Technology (MIT) – et l’autre à la théorie U (proposée par le MIT).

● ● ●

Améliorer notre approche du développement des talents, en identifiant et en appuyant les collaborateurs dans l’ensemble de l’organisation.

Nomination de plusieurs cadres supérieurs par transfert d’un département à un autre, renforçant ainsi leur expérience au sein du groupe et la résilience de l’organisation.

● ● ●

Engager avec la société un dialogue sur le changement positif

Nous souhaitons créer des échanges, à des niveaux multiples, sur le rôle de l’argent et de la finance dans la création d’un impact positif dans le monde. Et nous souhaitons partager notre vision sur la manière dont les gens peuvent faire la différence en faisant un usage réfléchi de l’argent.

Objectifs pour 2016-2018

Notre performance

Les progrès en un coup d’œil

 

 

 

Poursuivre des partenariats clés déjà établis, approfondir et développer l’impact des partenariats d’entreprises, y compris les liens avec les institutions académiques, et devenir plus actif dans des organes européens ciblés afin de faire avancer le projet de financement durable.

Poursuite de notre engagement avec des parties concernées, telles que le Sustainable Finance Lab (Pays-Bas) et B Corp Europe.

Cocréation d’événements avec le Sustainable Finance Lab aux Pays-Bas en rassemblant des responsables des organismes de réglementation de toute l’Europe pour débattre de nouveaux modèles financiers.

Prise de contact avec plusieurs institutions académiques (y compris la Harvard Business School) concernant des études de cas pertinentes sur les services bancaires durables.

● ● ●

Apprendre des parties prenantes externes et collaborer avec celles-ci à de nouveaux programmes de développement et d’innovation.

Outre l’engagement des parties prenantes, la journée thématique, les actions du LEAF Lab (voir ci-dessus) et de nombreuses réunions locales, des contacts ont été pris avec des personnalités jugées importantes, parmi lesquelles Christiana Figueres, l’une des architectes de l’Accord de Paris sur le Climat, venue participer à plusieurs réunions au siège néerlandais de la banque au mois de novembre.

● ● ●

Portefeuille équilibré Impact-Risque-Rendement

Nous voulons voir chaque unité opérationnelle gérer un portefeuille d’activités équilibré ainsi que notre profil Impact-Risque-Rendement afin de nous permettre d’accroître notre impact dans un cadre risque/rendement acceptable.

Objectifs pour 2016-2018

Notre performance

Les progrès en un coup d’œil

 

 

 

Nous voulons préserver la stabilité du rendement sur fonds propres du groupe.

Les niveaux de rendement financier étaient acceptables en 2016 (3,5%). Le repli enregistré s’explique par une baisse de la croissance des revenus d’intérêts provoquée par une baisse des marges d’intérêt. Parallèlement, les coûts ont augmenté par rapport au volume suite, d’une part, à une hausse des coûts salariaux due à la nécessité de répondre aux exigences réglementaires et, d’autre part, à la contribution de la banque au système néerlandais de garantie des dépôts. La faiblesse persistante des taux d’intérêt impacte également la Banque Triodos dont le modèle d’entreprise finance les crédits presque exclusivement à partir des dépôts.

Malgré cela, nous pouvons poursuivre notre programme d’investissement dans des projets stratégiques majeurs (le développement d’une succursale en France, le lancement d’un compte courant individuel au Royaume-Uni, notre présence en ligne et la gestion de fonds ISR de prochaine génération) tout en offrant un rendement acceptable.

● ● ○

Améliorer le ratio des crédits sur les dépôts pour qu’il atteigne entre 65% et 75% (en 2016).

Le ratio des crédits durables sur les dépôts s’est amélioré, à 64% (62% en 2015), mais n’a pas été à la mesure de nos ambitions. Nous entendons augmenter la croissance du taux des crédits en 2017.

● ○ ○

Mettre au point un système cohérent de catégorisation des impacts pour l’ensemble du groupe. Nous nous appuierons sur nos rapports d’impact existants pour induire un impact positif dans l’ensemble de nos processus de gestion.

Poursuite de l’amélioration du processus de génération de données d’impact non financières.

Prise en compte de l’impact des Objectifs de Développement Durable des Nations Unies dans la direction stratégique des activités du groupe et mise en relation des activités actuelles avec ces Objectifs.

Mise en œuvre du projet de Triodos Investment Management autour de la gestion d’impact et de la communication de l’impact.

● ○ ○

Objectifs pour 2017

Financement d’impact

Poursuivre l’augmentation de notre volume de financement d’impact positif. Nous visons une croissance nette de notre portefeuille de crédits de 15% à 20%.

Veiller à ce que nos nouveaux crédits répondent amplement aux critères d’impact positif et qu’ils génèrent un impact capable d’approfondir les changements ou de provoquer une réelle transformation dans la société.

Développer de nouveaux sous-secteurs et suivre les développements du marché afin de demeurer pertinent dans chacun des pays où nous sommes présents. En particulier, se focaliser sur des sujets tels que l’efficacité et le stockage énergétiques, l’économie circulaire, les activités liées à l’alimentation durable et les petites et moyennes entreprises progressistes.

Acquérir une plus grande pertinence dans les transformations majeures de la production énergétique en contribuant au financement de grands projets. Nous souhaitons augmenter le nombre de participations dans des crédits syndiqués liés à des projets de production énergétique (y compris des projets d’énergie éolienne offshore potentiels) dont la taille dépasse notre propre capacité de financement ; et élargir les sources de fonds aux sources de financement complémentaires, en plus des fonds déposés par nos clients.

Se montrer encore plus flexible de manière à pouvoir appuyer des projets novateurs avec des montants relativement modestes lorsque la sécurité traditionnelle est insuffisante. Lorsque nous mettrons en place des régimes de garantie avec d’autres organismes de financement pour appuyer des activités de financement spécifiques, nous utiliserons pleinement ces facilités. Par conséquent, nous adapterons notre politique de tolérance au risque au sein de chaque pays.

Augmenter sensiblement notre capacité à permettre à des particuliers de procéder à des donations destinées à catalyser de nouvelles idées durables

Élargir notre champ d’activité

Lancement d’un compte courant individuel au Royaume-Uni, doublé d’une application mobile qui représente un premier pas dans notre stratégie en ligne, baptisée Signature.

Poursuite de nos actions visant à introduire dans le cadre réglementaire des changements rendant nos fonds accessibles aux clients particuliers et permettant d’augmenter le volume de distribution de ces fonds.

Approfondir notre approche relationnelle

Nous focaliser sur la manière dont nous pouvons soutenir davantage de clients à travers nos relations en leur proposant des connaissances, des introductions et des événements utiles grâce auxquels ils se sentent davantage soutenus.

Mettre en œuvre et incorporer les principes de l’expérience client dans l’ensemble du groupe afin d’améliorer la qualité des interactions et du service que reçoivent nos clients.

Innovation : nouvelles entreprises et nouveaux partenariats

Lancement de notre plateforme de financement participatif dans un ou plusieurs pays afin d’aider à collecter des fonds destinés à de petites entreprises directement auprès de particuliers.

Opérations résilientes et efficaces

Améliorer l’efficacité de nos processus internes et de nos processus clients afin de créer davantage de valeur pour les clients et réduire les déchets internes.

Nous visons à améliorer encore notre ratio des crédits sur les dépôts en 2017.

Le projet d’impact du groupe Triodos constituera une priorité pour 2017.

Devenir davantage une organisation apprenante

Encourager et nourrir l’intrapreneuriat, appuyé par une formation de l’Académie Triodos, afin d’augmenter les initiatives de développement par les collaborateurs eux-mêmes à tous les niveaux de l’organisation.

Mettre en place un groupe de collaborateurs afin d’encourager le partage et l’apprentissage de manière communautaire – mutuellement, au sein du groupe et avec le monde extérieur.

Portefeuille équilibré Impact-Risque-Rendement

Maintien d’un rendement sur fonds propres relativement stable permettant de poursuivre des investissements majeurs dans des conditions de marché difficiles, tout en visant un rendement des fonds propres de 3% à 5%. Nous prévoyons qu’en 2017, ce rendement se situera dans le bas de cette fourchette.