Objectifs stratégiques

100 milliards de dollars

Le total cumulé des
actifs des membres
de la Global Alliance
for Banking on Values
s’élevait à 100 milliards
de dollars à la fin 2015.

Le tableau ci-après décrit les objectifs stratégiques clés de la Banque Triodos en 2015 et les progrès réalisés. Nous avons opéré une distinction entre la mise à jour de nos objectifs stratégiques et la description des nouveaux objectifs clés du plan triennal 2016-2018.

Ceci est l’illustration des plans triennaux qui ont été établis en fonction des objectifs stratégiques développés suite au travail portant sur la perspective stratégique à 10 ans décrite ci-dessus.

Ces informations reflètent quelques-uns des principaux enjeux soulevés lors de l’analyse de matérialité et qui constituent des priorités tant pour la Banque Triodos que pour nos parties prenantes.

Triodos Bank

Nos objectifs stratégiques clés

Notre performance en 2015

Continuer à faire en sorte que nos activités reflètent ce que nous sommes, en intégrant notre mission et notre stratégie.

Plans stratégiques pour les trois piliers clés conçus et mis en œuvre pour montrer clairement comment nous accomplirons notre mission.

Finalisation de Triodos 2025, notre perspective stratégique à long terme, utilisée comme contexte de notre processus de développement stratégique pour le plan d’entreprise 2016-2018. Nous rendrons publics les résultats de cette perspective à 10 ans en 2016.

Être reconnue par les acteurs les plus influents comme une référence de banque fondée sur les valeurs, contribuant au développement d’un secteur bancaire plus diversifié, transparent et durable.

Continuer à jouer un rôle de chef de file dans le développement de la GABV, en tant que Président, et un rôle actif au sein du Sustainable Finance Lab et d’autres organes clés.

Continuer de siéger au sein du Conseil d’administration de la NVB (Association bancaire néerlandaise).

Coprésider la Task Force européenne sur le secteur bancaire et siéger au Comité directeur du Programme des Nations Unies pour l’Environnement (UNEP) et publier un rapport majeur afin de promouvoir un impact positif du secteur financier lors de la conférence COP21 de Paris.

Nouvelle adhésion à la B Corporation – certification d’entreprises qui ont pour but de bénéficier à la société et pas seulement aux actionnaires, accueil du lancement européen de l’organisation.

Dialoguer avec nos clients et parties prenantes.

Internationalisation du dialogue avec nos parties prenantes via une enquête réalisée dans tous les pays, et des entretiens de qualité et un événement rassemblant les parties prenantes respectivement en Belgique et aux Pays-Bas.

Organisation d’assemblées des clients et des détenteurs de certificats d’actions dans tous les pays, avec une approche plus cohérente dans toutes les succursales.

Enquête réalisée auprès des détenteurs de certificats d’actions et publication des résultats, avec 4.500 participants (sur 32.500).

Organisation de journées thématiques, respectivement pour nos collaborateurs, le management, le Conseil d’administration de la SAAT et les parties prenantes externes.

Renforcer notre impact en continuant à mettre clairement l’accent sur le financement d’entreprises durables.

Le ratio crédits/dépôts (calculé en tenant uniquement compte des crédits d’impact) a diminué de 63% en 2014 à 62% en 2015.

Diversification de notre portefeuille de crédits, y compris par le développement de nouveaux sous-secteurs (par exemple, financement de notre premier projet de stockage d’électricité en Corse).

Lancement du Multi Impact Fund, qui permet un meilleur accès à l’investissement d’impact pour les investisseurs particuliers (néerlandais) et poursuite de nos efforts visant à élargir la participation des clients particuliers européens à l’investissement d’impact par notre réponse à la Consultation UE sur l’Union des marchés des capitaux.

Nous avons continué à ne financer les crédits que grâce à l’épargne de nos clients, et non grâce aux instruments du marché monétaire proposés par d’autres banques.

Devenir la ‘banque de prédilection’ de nos clients.

Pour devenir la première banque de nos clients, la mise sur pied du compte courant à lancer sur le marché britannique en 2016 est en cours. La date de lancement du compte complet a toutefois été reportée au début 2017.

Renforcer et continuer de développer une base paneuropéenne.

En Espagne, la création d’une nouvelle plateforme ICT est en cours. Sa mise en œuvre finale est reportée à 2016.

Poursuite de l’étude de la création d’une succursale à part entière en France.

Un ‘Vision Renewal Programme’ a été mis sur pied afin d’appuyer le ‘Theme Day on Sustainable Real Estate’ qui a pour but de renforcer ce domaine d’activité dans toutes les succursales en 2015. Des programmes de développement similaires sont prévus en 2016-2018.

Ouverture d’une nouvelle agence à Gand, en Belgique.

Amélioration de la rentabilité en Allemagne. Toutefois, la succursale allemande n’a toujours pas atteint le seuil de rentabilité.

Mise en œuvre intégrale en 2015 des changements de gouvernance interne à l’échelle du groupe qui ont débuté en 2014.

Nomination de Directeurs centraux du Business Banking, du Marketing, du Retail banking et des Opérations pour renforcer notre approche paneuropéenne.

Ouverture de deux nouvelles agences commerciales en Espagne, sur les quatre à six prévues.

Privilégier la résilience à long terme plutôt que les bénéfices à court terme, et offrir un rendement sur fonds propres correct.

Nous avons affiché un rendement sur fonds propres de 5,5%. La Banque Triodos conserve un niveau relativement élevé de fonds propres et un excédent de liquidités substantiel, d’où un moindre rendement sur fonds propres.

Nous avons affiché un ratio de levier de 8,4%, alors que le ratio de levier minimal exigé en Europe est de 3%.

Assurer la stabilité de notre bilan en diversifiant notre portefeuille de crédits.

Les crédits hypothécaires durables représentent 40% de la croissance totale du portefeuille de crédits en 2015 (contre 18% en 2014) En 2015, cela a représenté une hausse de 404 à 616 millions d’euros.

Encourager nos collaborateurs à jouer un rôle actif dans une organisation apprenante.

Plateforme de collaboration et de dialogue interbancaire créée pendant l’année, mais dont le déploiement a été reporté à 2017.

Organisation d’une journée thématique interbancaire sur la propriété durable, partage de connaissances de succursales matures avec d’autres plus récentes.

Organisation de réunions du groupe d’étude sur les valeurs et l’essence de la banque pour les nouveaux collaborateurs.

Le nombre moyen de jours de formation par collaborateur est passé de 4,3 à 4,6 en 2015.

Plus grande internationalisation du siège, avec des nominations internationales multiples à différents niveaux de l’organisation et des détachements à long terme du siège vers les succursales.

Trois fois par an, organisation de séminaires sur les valeurs pour nos collaborateurs en place depuis un à trois ans.

Opportunités d’apprentissage multiples, y compris une Leadership Conference (P-B) et une conférence pour les collaborateurs (R-U) qui se sont déroulées pendant l’année.

Triodos Investment Management

Nos objectifs stratégiques clés

Notre performance en 2015

Triodos Investment Management gagnera en impact en consolidant sa position de partenaire expérimenté et professionnel de prédilection en matière d’investissement d’impact.

La plupart des fonds ayant attiré beaucoup de capitaux frais, les actifs totaux sous gestion se sont hissés à 3,14 milliards d’euros.

Voir des détails sur l’impact de Triodos Investment Management.

Triodos Investment Management poursuivra la mise au point de nouvelles solutions d’investissement d’impact.

Le 1er décembre 2015, Triodos Investment Management a lancé Triodos Multi Impact Fund, un fonds de fonds d’impact destiné aux investisseurs privés aux Pays-Bas.

En dépit d’évolutions préoccupantes sur les marchés financiers, les fonds ISR de Triodos ont affiché une progression significative et le développement de la méthodologie de ces fonds s’est poursuivi en 2015.

Triodos Bank Private Banking

Nos objectifs stratégiques clés

Notre performance en 2015

Développer le Private Banking par un véritable dialogue, pour compléter l’offre de la Banque Triodos destinée aux particuliers et répondre à la demande d’une approche globale combinant le conseil financier, le rendement financier et les valeurs personnelles.

Les actifs de placement de ce groupe de clients ont progressé en suivant la croissance globale de Triodos Private Banking en 2015.

Nous avons organisé une réunion interactive, à laquelle ont répondu plus de 100 de nos clients privés, afin de discuter de l’avenir de la production alimentaire.

Comme nous l’avons décrit ci-dessus, la Banque Triodos a mis sur pied un plan prospectif et des objectifs stratégiques pour les trois prochaines années, en s’appuyant sur une perspective à 10 ans élaborée en 2014 et 2015 et destinée à lui permettre de continuer d’accomplir sa mission à l’avenir. Les éléments clés de ce plan suivent ci-après. Nous prévoyons de faire rapport sur notre évolution concernant ces objectifs à partir de l’année prochaine.

Objectifs stratégiques du plan
d’entreprise 2016-2018


Objectifs pour 2016-2018

Financement d’impact

Nous voulons développer nos financements – par le biais de crédits, d’investissements et de dons – afin d’avoir un impact positif :

  • Diversifier nos secteurs de crédits pour étendre leur impact et répartir le risque.
  • Communiquer clairement notre vision sur l’aide que nous apportons aux secteurs afin d’induire des changements progressifs dans leur durabilité et nos objectifs, et progresser afin de générer un impact positif.
  • Développer nos fonds d’investissement de manière significative.
  • Accroître de manière importante notre capacité à appuyer des initiatives innovantes par le biais de dons.

Nous focaliser sur la croissance des crédits – avec une cible de 15% à 20% de croissance nette de ceux-ci.

Développer de nouveaux secteurs et sous-secteurs pour diversifier notre portefeuille et rester en adéquation avec les besoins de la société.

Mettre en place des initiatives, dont le financement durable et le réseau de services, afin de contribuer à fournir des solutions de financement alternatives aux clients et des sessions d’impulsion ‘Heart-Head’ (P-B) afin de créer des communautés apprenantes pour les entrepreneurs.

Communiquer notre vision du développement de secteurs spécifiques, en donnant un cadre pour la contribution en termes d’impact que nous visons.

Triodos Investment Management s’est fixé pour but de porter ses actifs sous gestion à 3,6 milliards d’euros en 2016. Le but est de bâtir un portefeuille plus équilibré de fonds d’investissement d’impact ayant un impact dans des domaines clés liés à des objectifs de développement durable des Nations-Unies. Pour ce faire, l’accent est mis sur la dignité humaine, le développement, la responsabilité et la protection de la planète.

Private Banking examinera la possibilité de mettre en rapport des clients privés particuliers avec des entrepreneurs sociaux à la recherche de financements.

Private Banking évaluera également les services d’investissement dans le but de proposer aux clients une application en ligne d’orientation en matière d’investissements. L’application devra combiner un outil de gestion de portefeuille facile à utiliser et des informations sur l’impact des fonds Triodos sur le développement durable. Son lancement est prévu en 2017.

Développer l’activité de la Fondation Triodos dans plusieurs pays par le biais du crowdfunding et d’autres activités liées aux dons.

Élargir notre champ d’activité

Nous voulons développer la portée de notre offre de produits et services. Autrement dit, compléter nos services existants afin de pouvoir répondre de manière flexible à un large spectre de besoins de nos clients dans une approche relationnelle.

Au Royaume-Uni, poursuite de la mise sur pied d’un compte courant personnel dont le lancement est prévu en 2017, et élargissement de la gamme de produits d’autres succursales.

La décision d’ouvrir une succursale à part entière en France sera prise en 2016.

Ouverture de quatre nouvelles agences commerciales en Espagne.

Poursuite des journées thématiques en 2016 afin de couvrir nos services aux entrepreneurs au-delà des crédits garantis par un bien immobilier.

Triodos Investment Management vise à développer son réseau de distribution international et disposer d’une base d’investisseurs résiliente et diversifiée. Elle vise à développer ses fonds existants et à créer de nouvelles solutions d’investissement reposant sur des valeurs.

Triodos Investment Management poursuivra l’étude du développement de ses fonds ISR. En 2018, elle vise à proposer un nouveau portefeuille d’investissements d’impact dans lequel seraient représentées toutes les catégories d’actifs, par le biais d’investissements à la fois directs et du secteur boursier.

Développer l’activité de la Fondation Triodos dans plusieurs pays par le biais du crowdfunding et d’autres activités liées aux dons.

Approfondir notre approche relationnelle

Nous voulons arriver à un point où notre offre est davantage conditionnée par les besoins de nos clients que par nos produits.

Nous voulons bâtir des communautés de parties prenantes interconnectées où nous établissons des connexions et sommes le catalyseur de discussions productives entre nos clients.

Créer des initiatives de relation clientèle plus larges, afin de contribuer à proposer à nos clients des solutions financières alternatives et créer des communautés apprenantes pour les entrepreneurs.

Améliorer nos relations avec les clients et les parties prenantes, avec un réexamen intégral de la présence en ligne de la Banque Triodos et la mise sur pied d’un projet d’Intelligence Marketing afin d’approfondir notre compréhension des clients et de leurs besoins.

Développer le processus de dialogue avec les parties prenantes, organiser des réunions mixtes de clients et de détenteurs de certificats d’actions, et réaliser une enquête au niveau de l’ensemble du groupe.

Innovation : nouvelles entreprises et partenariats

Nous voulons que l’innovation soit au cœur de l’activité de chaque unité opérationnelle, avec la mise en place d’un processus d’innovation clair et une allocation sûre des ressources.

De nouvelles entreprises devront être lancées dans des ‘domaines identifiés qui présentent un intérêt en termes d’innovation’.

Mettre sur pied de nouvelles initiatives qui vont au-delà de la banque, en mettant l’accent sur de nouvelles entreprises et partenariats innovants, en collaboration avec les clients et parties prenantes. Ces entreprises devront intégrer un portefeuille équilibré dans le cadre du futur modèle d’entreprise de la banque.

Opérations d’exploitation résilientes et efficaces

En 2018, nous voulons avoir renforcé la résilience et l’efficacité de nos opérations afin de répondre aux attentes des clients et de la société et d’avoir une maîtrise certaine à des niveaux de coûts acceptables.

Les processus internes aux unités d’exploitation et fonctions internes seront évalués afin d’optimiser l’efficacité des pratiques de travail.

Nous accroîtrons notre présence en ligne et alignerons nos processus sur les besoins des clients afin d’obtenir une simplification maximale – l’objectif étant de répondre aux attentes de nos clients, qui évoluent rapidement.

Devenir une organisation apprenante

D’ici à 2018, nous voulons que la mission et l’essence de la Banque Triodos soient mieux comprises et qu’il y ait un dialogue dans la communauté des collaborateurs.

Nous voulons que les collaborateurs bénéficient d’une culture ouverte, collaborative, tant à l’extérieur qu’en interne, avec une structure organisationnelle flexible, permettant l’apprentissage, l’échange et le développement des talents.

Mettre en place une nouvelle plateforme interne en ligne au sein de la banque afin d’améliorer la collaboration sur des sujets communs.

Encourager et appuyer les échanges entre départements et bureaux internationaux, ainsi qu’avec les banques membres de la GABV, pour créer un environnement de travail plus dynamique, en améliorant les dispositions pratiques relatives à ces efforts.

Développer l’Académie Triodos afin qu’elle couvre tous les aspects du développement de la gestion au sein du groupe, ainsi que le Programme de formation aux valeurs pour appuyer l’inclusion des valeurs et de l’essence de la banque dans notre travail au quotidien.

Améliorer notre approche du développement des talents, en identifiant et appuyant les collaborateurs dans l’ensemble de l’organisation.

Initier le dialogue avec la société sur le changement positif

Nous voulons initier des discussions, à de multiples niveaux, sur le rôle de l’argent et du financement dans la création d’un impact positif dans le monde. Et nous voulons partager notre vision sur la manière dont les personnes peuvent faire la différence par le biais d’une utilisation consciente de l’argent.

Poursuivre des partenariats clés déjà établis, approfondir et développer l’impact des partenariats d’entreprise, y compris les liens avec les institutions académiques, et devenir plus actif dans des organes européens ciblés afin de faire avancer le projet de financement durable.

Apprendre des parties prenantes externes et collaborer avec celles-ci à de nouveaux programmes de développement et d’innovation.

Portefeuille équilibré Impact-Risque-Rendement

Nous voulons voir chaque unité opérationnelle gérer un portefeuille d’activités équilibré, gérer notre profil Impact-Risque-Rendement afin de nous permettre d’accroître notre impact dans un cadre risque/rendement acceptable.

Nous voulons préserver la stabilité du rendement sur fonds propres du groupe.

Améliorer le ratio des crédits sur les dépôts pour qu’il atteigne entre 65% et 70%.

Mettre au point un système de catégorisation cohérent des impacts pour l’ensemble du groupe. Nous nous appuierons sur nos rapports d’impact existants pour induire un impact positif dans l’ensemble de nos processus de gestion.